9. ZASADA DEMINGA

Zasada nr 9

Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa.

Często mówi się o silosach wewnątrz firmy, o sprzecznych celach działów, o wzajemnym „przeciąganiu krótkiej kołderki” ograniczonych zasobów. Ale w sumie firma jest jedna i wszyscy pracownicy powinni dbać o jej dobro i sukces. Większość pracowników tak właśnie stara się robić. Często w firmach istnieją ładnie opisane misje i wizje organizacji. Często na szczytach piramidy zarządzania stawiane są jasne i ambitne cele. Cele te są potem „kaskadowane” („rolowane”) w dół organizacji. Ale jakoś trudno się dopatrzyć spójności, patrząc oczami przedstawicieli niższych poziomów organizacji. Pojawiają się konflikty i pytania, dlaczego tak się dzieje oraz jak temu zaradzić. Paradoksalnie ten sam problem i zestaw pytań dotyczy małych organizacji i wielkich korporacji.

Często wynika to właśnie z procesu stawiania celów. Z przydzielania ich indywidualnie działom i osobom oraz z indywidualnych rozliczeń. Brakuje narzędzi kalibracji celów, dzięki którym pracownicy będą potrafili zrozumieć potrzeby kolegów w innych częściach organizacji.

Konieczne jest stworzenie takiej struktury, która będzie zapewniała synergię w wysiłkach wszystkich zespołów i zapewniała takie realizowanie celów, żeby metody prowadzące do ich realizacji nie tylko nie blokowały innych w organizacji, ale ich wspierały.
Metodą na to jest system zarządzania strategicznego - Hoshin Kanri zwany często Policy Deployment. W mojej poprzedniej pracy (DeLaval) nazywaliśmy tą metodę Policy Management. Ponieważ nie chodzi tylko o rozdzielenie celów i zadań, ale także zarządzanie ich realizacją.

Narzędzie to pozwala na odpowiedni stosunek autonomii działów i koncentracji na realizacji głównych celów firmy. Jasno zdefiniowany proces uzgadniania celów, negocjacji pomiędzy działami i szczeblami firmy, pozwala na wypracowanie takiej struktury, w której każdy pracownik będzie mógł przyjąć stawiane mu cele ze świadomością, że nie są one narzucone.

Kolejnym etapem jest proces przeglądów realizacji celów rocznych, najczęściej w cyklach miesięcznych.

Proces nie jest łatwy, ale bardzo efektywny. Wymaga dość długiej praktyki i dyscypliny w używaniu PDCA. Z odpowiednią koncentracją na A (refleksja nad nauką wynikającą z przeszłości) i P (planowanie nowych celów na podstawie tejże refleksji). Na szczęście istnieje inne narzędzie (równie potężne), ale dotyczące zarządzania operacyjnego. Jest ono również oparte o cykl PDCA (jak wszystko w Lean). Są to spotkania operacyjne (spotkania dzienne). W DeLaval nazywaliśmy ten proces Daily Control.
15 lat temu mój guru (Patrik Ferm) nazywał systemy zarządzania strategicznego i operacyjnego dwoma stronami tej samej monety. Różnica polega na tym, że w zarządzaniu strategicznym interesują nas średnie i trendy, a w zarządzaniu operacyjnym wartości bezwzględne (odpowiedź na zwykle pytanie: „czy wczorajszy dzień był dobry i po czym to poznamy”).

Ale, co najważniejsze, sama znajomość statusu jest niczym bez poznania problemów, które powodują negatywne odchylenia i skutecznego zarządzania procesem rozwiązywania tych problemów.

Jeśli dobrze zorganizujemy działanie tych narzędzi, to mamy szanse na zbudowanie firmy, w której nie tylko nie będzie barier pomiędzy działami, ale członkowie wszystkich szczebli organizacji, we wszystkich jej działach będą razem skutecznie pracowali dla osiągnięcia celów całej firmy.